تُعد مساعدة الأفراد على تحقيق قدراتهم أسمى المصالحِ بالنسبة للأفراد أنفسهم والمؤسسات الاجتماعية والإنسانية أيضاً. وطريقنا لذلك هي التالي:

1. توفير البرامج التدريبية.
2. تطوير المهارات الذهنية ومهارات الحاسب الآلي.
3. القيام بالإرشاد والتوجيه.
4. إعطاء القدوة الحسنة في العمل.
5. صقل المواهب.
6. تشجيع القدرات الإدارية.
7. ممارسة التحفيز والتشجيع.
8. تحسين مستوى الأداء.
9. تعبئة الأفراد نفسياً.

وهذا ما سنتناوله في هذه الورقة بشيء من التفصيل، وإنني واثق من أنكم بعد تناولها ستدركون بعمقٍ أكثر أهمية تدريب وتنمية الأفراد داخل المؤسسات الاجتماعية وغيرها.

ومن الحق ذكره هنا، أن أفكارَ هذه الورقةِ مقتبسة من كتاب " إدارة الأفراد –الطبعة الأولى" الذي قامت بنشره وتوزيعه مكتبة لبنان ناشرون بلبنان، بالتعاون مع شركة دورلِنغ كندرسلي بلندن. وهذا الكتاب هو جزء من سلسلة الإدارة المثلى.

أولاً: توفير البرامج التدريبية
أدت أهمية تنمية قدرات الأفرادِ على جميع المستويات إلى أن تمتلك بعض المؤسساتِ الاجتماعيةِ، أو المنظماتِ الدوليةِ الوسائلَ التعليميةَ الخاصةَ بها، وتقومَ بعضها بتعيين المدربين والمستشارين الخارجيين، وذلك لأن برامج التدريبِ عاليةَ الجودةِ والتنميةَ البشريةَ هي أمورٌ حيويةٌ لجميع المؤسسات الاجتماعية وغيرها.

وتوفير التدريب للأفراد يقوم على أسس وأسباب واضحة هي كالتالي:
1. تحسين الأداء الحالي، وبذلك يكون التدريب عاماً.
2. توفير مهارات أوسعَ مما لدى الأفرادِ حالياً.
3. إعداد الأفراد للترقية ولإحداث التغيير.

مع الأخذ في الاعتبار، أن من الأمور المهمة للتطور والتقدم تخصيصَ نسبةٍ معينةٍ (1.5% على الأقل) من إيرادات الفردِ أو المؤسسة للتدريب، أو تحديدَ حدٍ أدنى لساعات التدريبِ لكل فرد- (أربعونَ ساعةً في السنة نسبةُُ معقولة). أما إذا لم يتمَ ذلك، أو حدث العكس منه وذلك بالتضحية بالتدريب تحت الضغوط المالية فسوف يفقد الفرد ميزة الأفضليةِ، وتفقد المؤسسة ميزة وجودِ الأفرادِ الأفضلِ تدريباً. وأسوأ من ذلك أن يعتبر أحدهم أن التدريب ليس أمراً أساسياً.

ثانياً: تطوير المهارات
إن تدريب الأفراد في المؤسسات الاجتماعية على اكتساب وتطوير اكبرِ قدر ممكن من المهارات المحددة، وخصوصاً القدراتِ العقلية والمهاراتِ اللازمة للتمكن من الحاسبات الآلية، هو من أهم ما تحتاجُ إليه المؤسساتُ العصرية، وسوف يؤدي ذلك التدريبُ إلى تحسين تنفيذِ المهامِ العمليةِ بطريقة أفضل. وهنا دعونا نرى النتائجَ التي يمكن أن تتمخض عن هذا النوع من التدريب:

1. التفكير بوضوح
التفكير هو مهارة مثلُ أيةِ مهارةٍ أخرى يمكن للفرد أن يتعلمه وأن يعمل على تحسينه. ويُعد التدرّبُ على التحليل هو الأساسُ لذلك. ويدور التدريب على التحليل حول السؤالِ "لماذا؟" مثلُ " لماذا نحتاج إلى هذا أو ذاك القرار؟"، أو " لماذا كانت النتيجةُ هكذا؟". فهذا النوع من التدريب يشجع الأفرادَ على تحليل أعمالِهم وعلى طرح الأسئلةِ دائماً. مما يؤدي إلى تحسين التفكيرِ العقلانيِّ المنظمِ بدرجةٍ عاليةٍ حتى يصبح التحليلُ الذهنيُّ جزءاً من أسلوب الحياةِ العمليةِ لديهم.

2. استخدام المهارات المتعددة
كلما تدرب الفرد على مهارات أكثر، زادت قيمته في المؤسسة، وزادت قدراته الشخصية. وعند تشكيلِ خلايا العملِ أو وحداتهِ أو فرقهِ بداخل المؤسسات، من المهم إعطاءُ الفرصةِ للأفراد كي يتحملوا مسئوليةَ ما يقومون به بالكامل، من البحث الأولي إلى تحديد مصادر الموارد المالية والبشرية والمادية، والعملِ معاً، والترويجِ له. ذلك أن الأفراد الذين يعملون من خلال فرق العمل ويمكن لهم تبديلُ مواقعِهم فيها، يكونون أكثر مرونةً، ويوفر لهم ذلك معرفة عملية عن عمل بعضهمُ البعض، ويمكنِّهم من توسيع مهاراتهم، الأمرُ الذي يؤدي إلى انخفاض تكلفةِ العملِ، وكذلك الوقتِ، ويوفر مرونةً أكثرَ ويشجعُ سيادةَ روحِ الفريقِ والتعاونِ بشكل كبير.

3. إتقان مهارات الحاسب الآلي
تطوَّرَ استخدام الإلكترونيات في مجال العمل بشكل كبير، ومن ثم فإنه يتعين علينا أن ننظر للتكنولوجيا مثلِ: الحاسبِ الآلي على أنها شيءٌ يجب أن يتعلم الجميع كيفيةَ استخدامِه. وعلى المؤسسات الاجتماعيةِ أن تجد لها طريقة إلكترونية ما لربط الأفرادِ و الملفات المشتركةِ في العمل لها، كما يتحتم علينا بوصفنا أعضاءً ومنتسبين أن نمارس على إدارة المؤسسات الضغوطَ بشدةٍ للقيام بذلك.

ثالثاً: إرشاد الآخرين
يقوم جميع المسئولين وقادةِ الفرقِ بمسؤولية كبرى في إرشاد الأفراد. فتارةً يقومون بالتوجيه، فهم يخبرون الأفراد إذا كان ما يفعلونه صواباً أم خطأ. وتارةً يقومون بالتعليم والتدريب، فيدربون الأفراد ويقيّمونهم. وتارةً، يقدمون المشورة لهم. ويتواكب دور المسئول أو قائد الفريق مع دورِ كلٍّ من الموجه والمعلم والمستشار ولكن تظل لكل منهم أهدافه المنفصلة.

1. دور الموجه
إن أول خطوة للتوجيه هي إعطاء تعليمات واضحة عما يتوقعه المسئول من الفرد. وعادة ما ينتج عن هذه المرحلة انخفاض الحافز ويظهر أن الواقع يتحدى قدرة الفرد، وعندئذ يقوم المسئول بدور المساعد ويوجه الفرد ويساعدُه على إعادة تشكيل طموحاته. فإن كان الفرد مسيطراً على نفسه وعلى سير عمله، فعلى المسئول التنحي جانباً لممارسة دور الناصح الذي تتم استشارتُه عند الحاجة.

2. دور المعلم المرشد
المسئول المعلمُ هو مسئول أكثر رشداً وأعلى منزلة، فهو يقوم بتأسيس علاقة خاصة مع فرد أو عضو صغير محدد، ولهذا يتحتم على المسئول المعلم ألا يكون أبداً على علاقة فوقية مع المتعلم، وإلا فلن يمكنَه ضمانُ وصولِ وجهةِ نظرٍ محايدةٍ وموضوعيةٍ إلى ذلك الفرد. كما أنه من المهم ألا يكون تقدير أهمية التعليم في أوقات الشدة فقط، أو عندما يخطئ الفرد، بل يجب أن يستمر الاهتمام بتطوير الفرد المنتسب للمؤسسة.

3. دور المستشار
عادةً ما يتطلب من المسئول أن يعمل كمستشارٍ لمعالجة المشكلات الشخصية للأفراد. ومن الممكن أن تكون هذه المشكلات تتعلق بالمؤسسة نفسِها أو الارتباطات الشخصيةِ أو المنزل. وفي كل الأحوال، يحتاج الفرد إلى أن يتكلم مع منصت متعاطفٍ مع مشكلاته، يساعده على إيجاد الحلول، حتى لو تطلب ذلك تقديمَ الاقتراحات الجذرية. وعادةً ما يتجهُ الفرد إلى المسئول المباشر، خاصة إذا كانت المشكلة تتطلب فترة زمنية لحلها. ويجب ألا يديرَ المسئول ظهره أبداً عند الحاجة إلى مشورته، وألا يترددَ حتى عن دعوة المختصين للمساعدة إذا كانت المشكلةُ تتعدى مقدرته على حلها.

رابعاً: التعليم بإعطاء القدوة
عادة ما يُعتبر المسئولُ هو النموذجَ أو المثلَ الأعلى الأولَ في المؤسسة أو الفريق، لذا يتحتم عليه خلقُ جوٍّ مناسب للعمل الجماعي الناجح. وهنا يستطيع المسئول أن يستخدم هذا الواقع ليقدم المثال المتميز والقدوة الحسنة ليتعلمَ الآخرون عن طريق ذلك ممارسات العمل الجيد وتشجيعَه.
فالأفراد يتوقعون أن يقوم المسئول بإعطاء مثلٍ ايجابيٍّ في العمل. وبناءاً عليه، فمن المهم للغاية ألا ينزلَ المسئول عن المستويات العليا في العمل، وأن يتصرف بشكل ايجابي في جميع الأوقات.
وفي الحقيقة هناك عشرُ مزايا شخصيةٍ تُعدُّ طبقاً للأبحاث من أكثر الصفات المتميزة لدى قادة المؤسسات الاجتماعية وفرق العمل الذين يحظون بالاحترام الكبير في مؤسساتهم. ولا تعتمد تلك الصفات والمزايا على اتخاذ القرارات الصائبة أو الخاطئة بقدر ما تعتمد على التصرفات المتكاملة والمستقيمة.

هذه المزايا هي:
(1) الكفاءة، (2) الدعم، (3) الحضور والشخصية المتميزة، (4) عدالة التفكير، (5) الصدق، (6) الرؤية وبعد النظر، (7) الذكاء، ( الشجاعة، (9) تفتح العقلية، و(10) الصراحة والاستقامة.

شراكة المهارات
في كثير من الحالات، يقوم أعضاء فريق عمل ما بدور المدرّس الفعّال، ويتم ذلك من خلال توجيه الأعضاءِ الجُدُدِ أو الأقل خبرة، أو من خلال المشاركة في عمل ما يتطلب مجموعة مختلفة من المهارات يقدمها فريق العمل. فمشاركة العضو الجديد أحدَ أعضاء الفريق في العمل ليتعلم منه ما يقومُ بعمله سوف يساعد ذلك الطرفين على تفهمٍ أعمقَ لعمل الفريق، كما يساعد أيضاً على نقل المهارات.
ويُعدّ هذا النوعُ من التعليم الفعلي بالممارسة أكثرَ فاعليةً من التعليم التقليدي أو الصّفّي الذي يشمل الكتب والمحاضرات. ويتم ذلك عن طريق تشجيع الأعضاء الأكثر خبرة على اتخاذ المبادرة في تعليم الأعضاء الجُدُد.

خامساً: صقل المواهب
يُعتبر التعرفُ على مواهب الأفراد واستخدامُها أحدَ جوانب العمل الأكثر إشباعاً وإنتاجية، ولذلك فإن إيجادَ الإفرادِ المتميزين هو أهمُ أجزاءِ العمل، سواءٌ كان ذلك العملُ اجتماعياً أو تجارياً أو سياسياً أو رياضياً أو أيَّ نوعٍ آخر. وعلى الرغم من أن إدارة الأفراد الموهوبين قد تكونُ صعبةً، إلا أن المجهودات التي يمكن أن تُبذل في هذا الاتجاه مجهوداتٌ مثمرةٌ تستحق العناء.

اكتشاف المواهب
تُعد المواهب الفرديةُ في المؤسسات وخاصةً الكبيرةِ منها في معظم الأحيان غيرَ موظفةٍ بالكامل بل وغيرَ ملحوظةٍ أيضاً، وهنا يجب البحث عن الإشارات التي تنم عن قدرات غيرِ مستغَلةٍ بالكامل أو قد تكون غيرَ مستغَلةٍ تماماً. ويجب إيجاد طرقاً يمكن من خلالها للأفراد المعنيين المساهمةُ بشكل أكبرَ في تطوير مؤسساتهم. وأحد أهمِ الوسائلِ لاكتشاف المواهبِ هي البحثُ عن الأفراد الذين يشغلون أنشطةًً ما في مؤسسات أخرى مثلُ: الأعمالِ المهنية، والجمعيات المهنية والاجتماعية، أو النوادي الرياضية، أو المراكزِ الاجتماعية، أو حتى في المناسبات والفعاليات التي تقام هنا وهناك. إن البحث في ذلك سيكشف لنا عن مصادرَ للمواهب غيرِ المستغَلةِ، ولا يؤدي اكتشاف مثلِ هذه المواهبِ إلى تطوير القدرة العملية للفرد فحسب، بل يؤدي أيضاً إلى تقوية قدرة المؤسسة على النجاح.

التركيز على إسهامات الموهوبين ومشاركتهم
دعوني أتسائل هنا عن شعوركم تجاه أفراد يتصفون بالصعوبة، وكثرة المطالب، وعدم الاتفاق، وعدم الطاعة، وعدم السماحة، وعدم النظام، وكَثرةِ المتاعب، وعدم الاحترام، وعدم التجانس؟
لعل الإجابةَ الواضحةَ هي التخلص من وجودهم حولَنا!! ولكن طبقاً للاستشاري الأمريكي "مايكل كامي" تعتبر تلك الصفات التسعُ السابقةُ هي مميزاتُ "أفضلِ الشخصيات الموهوبة"، الذين قد يمثلون أكثرَ الأفرادِ إنتاجيةً لدينا. ولهذا لابد لنا وقبل اتخاذ أيِّ موقفٍ من هؤلاء الأفراد الموهوبين من أن نبحث عن إسهاماتهم في مؤسساتنا لا على شخصياتهم وتصرفاتهم.

سادساً: تشجيع القدرات الإدارية
إنه من المهمِ في المؤسسات الاجتماعية وغيرها من المؤسسات أن تتم مجانبةُ التشكيلِ النمطي للأفراد كأن نقوم بإسقاط بعض الصفات والقدرات عليهم ووصمهم بها، وكأنهم لا يمكنهم الخروجُ من دائرتها ولا يقوون على غيرها. حيث من الممكن أن تكون لدى الأفراد صفات وقدرات أكبر مما تستدعيه أدوارهم الحاليةُ في المؤسسة، بل قد يمكن أن تأخذَهم تلك القدرات إلى أعلى مستويات الإدارة فيها.

اكتشاف القدرات
إذا أتقن شخص ما مهام مسئولية محددة، فإن ذلك يمثل أساسا قوياًً للاعتقاد بأن هذا الشخصَ يمكنُه التقدمُ لمسئوليات أعلى. ولكن عند ظهور حاجة ما لأداء مهامَّ أو مسئوليات جديدةٍ ولا يُعرف شخص محدد ما للقيام بها، فعندئذ لابد من البحث عما إذا كان هناك أحد ما بالمؤسسة يمكنُه فعلاً القيامُ بتلك المسئولية أم لا، مع الانتباه إلا أنه من الممكن معالجةُ أيِّ قصورٍ فنيٍ بشكل أفضلَ لدى أي فرد بصفة عامة من خلال التدريب.

إلا أن البحث داخلَ المؤسسةِ يجب أن يكون عن الصفات الشخصية للأفراد أصحابِ القدرات الإداريةِ مثلِ:

(1) المستويات العالية من الطاقة، (2) القدرات التنظيمية، (3) المواهب الذاتية، (4) الحفز الذاتي، (5) القدرة على الاتصال والتعامل مع الآخرين، (6) القيادة، (7) المبادرة، ( الحماس، (9) العمل الجماعي، و(10) الالتزام.

وتمثل فرق العمل والمجموعاتُ التي تتشكلُ في المؤسسة لأهداف محددة؛ فرصاً ممتازة إلى حد ما، لاختبار قدرة الفرد على القيام بمهامَّ ومسئوليات أكبر.

خلق المسئولين
من المهم عند البحث عن القدرات الإدارية مراعاةُ أن عملية الإدارة لا تعتبر نشاطاً نادراً أوأنها تتطلب فقط درجة عالية من التعليم. بل إنها وبالإضافة إلى أنشطتها الذهنية مثلِ: التخطيطِ، والتنظيمِ، والتنسيقِ؛ تتطلب من المسؤولين أن يتقبلوا العمل من خلال جدول يومي يتسم في الواقع بالتشتت نتيجة مقاطعات العمل، وتسيطر عليه الاعتبارات العملية، وفي أغلب الأوقات لا يتمتع المسئولون إلا بنصف ساعة فقط للعمل بدون مقاطعات. ولهذا لا بد من مراعاة ذلك في الشخص الذي نعدّه للمسئوليات الإدارية الأعلى، وذلك بأن يكون قادراً على العمل بفاعلية تحت تلك الظروف. فإذا كان المسئول المرتقب يفضل التركيز في العمل على مهمة واحدة في وقت واحد، فإن توليَه مسئوليات الإدارة قد لا تكون مناسبة.

سابعاً: حفز الأفراد
يعتبر تلقي الأوامرِ أقلَّ حفزاً من أخذ دور في التخطيط واتخاذ القرارات. وهنا تكمن أهمية تمكين الأفراد من تحقيق طموحاتهم، وإدارة أنفسهم لإنجاز النتائج المرجوة.

وهناك عدةُ أمور وعناصرَ محفزةٌ يؤدي القيام بها إلى تحفيز الأفراد نحو عطاء أفضلَ، ومن ذلك ما يأتي:

أ. إظهار الإعجاب بالطريقة التي أدى بها الأفراد أعمالَهم يؤدي إلى شعورهم بالتقدير.
ب. الاحتفال بنجاح الأفراد علانية أمام الجميع يحقق لهم احترامَ الزملاء.
ج. تشجيع تنمية المعرفة المتميزة لدى الأفراد يشجعهم للحصول على مزيد من الخبرة.
د. توفير التدريبات اللازمة لتنمية المهارات الرئيسة يمنحهم الفرصةَ للتنافس فيما بينَهم.
ه. الاتفاق معهم على أهداف يمكنهم إنجازُها يدفعُهم للإنجاز.
و. السماح لهم بتخطيط وتصميم أعمالهم المناطة بهم يجعل دوافعَهم للعمل تنطلق ذاتياً.
ز. تفويضهم للقيام بمهامَ فيها نوع من التصدي للتحديات يمنحهم الثقةَ.

ثامناً: تحسين الأداء
تحتاج جميع برامجِ التحسينِ إلى المجهودات الواعية لتجديد دعم الأفراد. وينبع التحسين من التَّكرار، ولكن الفائدةَ العظمى تنجم من التدريب والتخطيط الذي يتميز بالتركيز.

إدارة الجودة
لقد تم بناء مفهوم ((إدارةِ الجودةِ الشاملةِ)) Total Quality Management (TQM) حول فكرةِ إمكانِ تحسينِ الأفرادِ عملَهم باستمرارٍ عن طريق تعلمِ أساليبَ جديدةٍ وتطبيقِها. ويتمكن الأفراد من إتقان الأساليبِ، في وُرَشِ العملِ الخاصةِ بإدارة الجودة الشاملة (TQM). وقد يبدو رفعُ مستوى جودة الأداء أمراً معقداً، ولكن استخدامَ الأدواتِ الخاصةِ بذلك يسرّع الإجراءات، ويسهّل مراحلَ المهمة، ويخفضُ التكلفة بشكل سريع. ويكون الهدف هو تخفيضَ نسبةِ الهالكِ وزيادةَ رضا المنتفعين من المؤسسة عن طريق تحسين جودة أداء الأفراد والخدمات المقدمة، والقيمة التي تضيفها للآخرين.

الخطوات الستُ لتحسين جودة الأداء
يمكن تطبيق تلك الخطوات الست بواسطة أفراد أو فرقِ عملٍ (مجموعات). وعلينا تشجيع الأفراد على جميع المستويات على استخدام هذه الطريقة لاختيار العمليات والإجراءات والأنظمة وتحسينها.
والخطوات الست هي:

1. شرح ما يحدث من أخطاء.
2. جمع الحقائق وتحليلها.
3. تخطيط الحل وتنفيذه.
4. التأكد من صحة تنفيذ الحل.
5. دمج الحل في العمليات التي تم تطويرها.
6. إعادة اختبار العملية ككل والقيامُ بالتصحيح اللازم.

تاسعاً: تعبئة الأفراد من أجل إحراز التقدم
كلما زادت المسؤولية المسندة للأشخاص، زادت فعاليتهم واهتمامهم. وتنطبق القاعدة ذاتها على معرفة الأفراد بمؤسستهم ومساهماتهم في إنجاحها. وبعبارة أخرى، كلما زادت المعرفة كان ذلك أفضل.

ويتم إحراز التقدم عن طريق التالي:

1. جعل الأفراد مسئولون عن طريقتهم الشخصية في أدائهم لأعمالهم، مما سيدفعُهم حتماً لأداءٍ أفضل. ويتم ذلك عن طريق زيادة التدريب قبلَ وأثناءَ العمل.

2. رفع مستوى معنويات أفراد مجموعات العمل، وذلك عن طريق توضيح أهداف العمل المهمة، بحيثُ يكونُ لدى الجميعِ إيمانٌ، ورؤيةٌ واضحةٌ، وخطةٌ متفقٌ عليها لبلوغ تلك الأهداف.

3. اتباع سياسةِ التعبئةِ النفسيةِ للأفراد وذلك بتحديد الأهداف الفردية والجماعية وجعلها في سياق واحد للمؤسسة، ليشارك الجميع في تحقيق الرؤية الاستراتيجية، ويعلمَ كلُّ فرد دورَه في إنجازها.